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    从领导到“打工”

    从离开民政部那天起，王振耀就从未停止自我批判和反思。从前，他是手握权力的规则制定者，五年来，他在民间创业，过程中努力破除旧我。当他决定接过公益学院董事会颁给他的院长聘书时，他认为自己已经做好准备，去接受完全市场化的考验，接受资本的考验。

    如马修所言，在民政部工作时，王振耀是与众不同的。马修见到的，是王振耀的温和。王振耀的老朋友提起他时，常常会用“特立独行”来形容。

    “那时候脾气很急，”王振耀摸了摸已花白的头发，笑着，“救灾火急火燎的，三下五除二，说动就得动。这个黑脸谁来唱?司长来唱。”

    他曾参与推行低保制度。2010年9月，他接到任务，需要把一笔15亿元低保款发放到位，除去年底报账、封账所耗时间，仅剩月余。

    “行?不行?录像，建档。”他让来京的各省民政厅正副职干部对着摄像机表态。“从未有过的，那年‘十一’全国民政系统停止休假，加班。”工作如期完成。

    做领导，很多时候一句话、签个字，事情或许就办妥了。他曾推动建立国家自然灾害救助四级响应体系，应对了汶川地震。“日本、美国、澳大利亚、欧洲都来学习。”

    相比于自下而上的成长，自上而下的建设效率无疑更高。王振耀在民政系统工作22年，辞职初期，感到明显不适。这种不适源于他难以一时摆脱的官员习惯，也因为民间组织的不成熟。

    在公益研究院，他带领一批年轻人创业，很多人刚刚入行，业务要从基本技能训练开始。“连怎么做表格、写编号都要去培训，什么都来问你，你什么都要管。”烦了，他也发火、瞪眼睛。他总提醒自己，这就是民间组织自我建设的过程，之所以辞官，就是奔着这个目的来的。

    最近几年，他发火的次数明显少了。公益研究院走出去的年轻人，已经进入国际机构。“还把人家国外机构里面非专业化的倾向向人家数落一通。”

    公益研究院不是院长一人说了算，讨论重要事项，王振耀会把团队召集起来，大家都谈谈想法，表表态。“他们把材料拿来，说院长你定吧。我才不定呢!研究院的机制就是，大家讨论、共同决策。”

    公益研究院的决策机制或许是一个良好过渡。

    公益学院实行董事会领导下的院长负责制。包括董事会主席马蔚华、院长王振耀在内，董事会现有7位成员，另外五位是北京达理公益基金会创始理事瑞·达利欧，比尔及梅琳达·盖茨基金会北京代表处副主任耿明，北京巧女公益基金会执行秘书长方仪，浙江敦和慈善基金会秘书长刘洲鸿，老牛基金会秘书长雷永胜。

    “我是受聘，严格意义上来说，是打工的。”王振耀说。

    王振耀给自己定了一个五年计划。“我希望公益学院能拿到授予学位资格，未来五年办成一家综合性的公益大学。”他知道这难度太大，“先趟出一条路吧。”

    迭代

    从成为学者型官员至今，王振耀很少用外行难懂的专业词汇与人交流，但也同时保留了官员讲话时常见的圆转。尖锐的问题，他就轻轻绕开，似乎回答了，似乎没回答。

    对于未来公益学院董事会某项决议与院长的办学理念产生分歧时如何解决，他说，“一般不会。”

    被追问，“如果这种情况真出现了呢?”

    他又答，“分歧不可能没有。解决的方法，就是尽量沟通，我相信公益慈善界的这种智慧。”

    王振耀的圆融、温和是派上了大用场的。

    五年来，王振耀一直在为民间公益人和公益机构提供各种帮助。他的顾问、理事头衔多得难以计算。在很多场合，都会看到他微微蹙眉，语重心长地告诉对方事情怎样处理才更妥当。

    任司长时，他对民间草根机构也有很多意见。“又没钱解决问题，又爱找麻烦。” 当他自己参与民间组织建设，他终于发现，双方相互的不理解，都是因为缺少沟通产生的误会。

    一次筹款活动上，他告诉一个做自我介绍的民间公益人，不要称自己是“草根”，“你直接说你的专业能力不是更好么?”对方没领会，他就几次三番提醒，“搞得在场人都跟着着急。”

    他曾问一些态度激烈的草根机构人士，“你是准备买枪吗?”对方回答不是。他再问“那你是准备组党么?”对方回答说没有那个想法。“太好了，你这两个想法都没有，那就合作解决问题。”

    北京永源公益基金会秘书长李国武提到王振耀时曾评价，“王院长就像民间公益组织的‘大妈’一样，他自己也不为什么利益，每天苦口婆心，就怕你绕了远。”

    “大妈”的形象包含着温和、好心肠、爱唠叨。事实上任司长时的王振耀便是如此，只是他的同事少有机会见到这一面。

    2000年，马修为了救助中国孤残儿童，在美国注册成立中国关爱基金会。2001年，该机构的项目在中国正式运行。

    当时，中国距《中国基金会管理条例》施行还有三年，“民间公益慈善几乎不存在。”马修说，“我试着跟中国政府的相关部门打交道，对于一个才16岁的小伙子来说，难度可想而知。”

    这一年，王振耀就任民政部救灾救济司司长。

    在马修这个外国小伙子印象中，“王先生是与众不同的”，因为他表现出了当时中国官员对年轻人稀有的信心和期望，“他相信那些年轻人能改变未来。”

    如马修、永源基金会一样，接受过王振耀鼓励与支持的民间公益人很多。王振耀的经历，让他自然而然地成为民间、政府与学术界的良好沟通者，三方都不排斥他，他的表达，更容易被接受。

    民间公益人将徐永光和王振耀视为最为重要的引领者。王振耀不肯居高，他说，“徐永光是我的导师，是他领我入门的。他做公益慈善的时候，我还不大懂。公益学院发布仪式上他勉励我们，钱要用好。我说，好。”

    “钱要用好”，是王振耀面对的众多考题之一。公益学院刚刚建立，即便它定位高端，但这毕竟是中国的一次创新实验。学习，恐怕是公益学院短时期内的重要工作之一。对于院长王振耀来说，即便他有5年的积累，但毕竟是首次担任董事会领导下的公益学院院长。适应，是他短期内重要的工作之一。

    在计算机程序设计中，“迭代”即是“不停代换”，是用不同的数值来代替同一个变量，重复反馈过程，以更为趋近目标。相当于软件升级，为的是更良好的用户体验。

    王振耀的最终目标是推动中国公益慈善发展，在不同的阶段，他曾为自己带入不同数值。有些变了，有些没变。

    现在，他正面临一场已经开始的五年大考。不仅是市场和资本对他的考验，更是中国公益慈善发展对他的考验。

    来源：中国慈善家