从联想高管勇退

    善达网：你是2011年辞去神州数码（深圳）公司总经理职务来北京的，你把这段经历称为“第二次北漂”，就为了实现年少时的理想？

    胡广华：对。我是2011年3月份离开神州数码的，其时可谓“柳梢绿小眉如印,乍暖还寒犹未定。”但是，我的未来却是清晰的，那就是投身到公益慈善中去。当时的大环境也很不错，2008年汶川地震激发的中国人民捐款捐物、志愿服务的慈善公益热潮尚未退去，民政部又发布了《中国慈善事业发展指导纲要(2011—2015年)》，显示着我国公民慈善存在的巨大潜力。

    到北京后，从大学生创业项目，节能环保项目，污水处理项目，老人产业项目，家政育婴师项目……我都做过尝试。

    善达网：但恰恰就是2011年，也是中国慈善事业非常不光彩的一年，公益机构公信力屡受打击的一年。像中国红十字会的“郭美美事件”、中华慈善总会的“尚德诈捐门”、中国青少年发展基金会的“中非希望工程”……为中国慈善事业的好发展前景蒙上了阴影。

    胡广华：“郭美美事件”引发了一连串对慈善的透明问责，社会结对慈善组织的质疑与不信任似乎对公众的捐赠热情产生了一定影响。但坏事也变成了好事，也对于公益组织的自律是有好处的，促使其向良性轨道发展。回头来看，当时不少慈善机构以此契机，开始对组织和行为进行规范，也才有了今天慈善事业发展的局面。

    善达网：谈谈你“第二次北漂”的情况。

   胡广华：起始的两个月，日子过得比较辛苦。有时和我的太太一起挤公交，转地铁，乘出租，在北京住公寓、酒店，借住朋友的房子，租房子住；为女儿转户口，找学校，为儿子找幼儿园；更重要的是，要为自己找一份新的工作。

    善达网：很辛苦。你当时有一份相对稳定的工作，生活安逸，有带花园的房子，还有4.2排量的轿车。你还是一个高尔夫爱好者，还打得不错。

    胡广华：或许是生活过于安逸，过于稳定了，我才渴望突破，渴望寻找少时的理想。或许正应了那句古语：生于忧患死于安乐。我才选择出来折腾。

    当然，这比当年“第一次北漂”时境况好多了。我1991年应聘到联想工作，验机，查库，搬运，销售，商务，生产线……什么活都要干。第二年，我有幸成为柳传志总裁的秘书，工作更忙了。其后我一直追随其左右，经历了公司香港上市的艰辛，经历了高举民族工业大旗从筹划到实施，经历了公司架构的整合以及业务的腾飞……直到1995年6月，我去香港联想国际上班。

    柳总是一个企业家，是一个战略家，更是一个政治家。他是对我职业生涯影响最大的一个人，好的老师让我终生受益。在追随柳总的四年间，我从柳总身上学到了很多东西，到现在我还清楚记得他的一些“语录”，比如说，办公司就是办人。要让客户信任我们，让领导信任我们，让员工信任我们。定战略、搭班子、带队伍是管理的“三大法宝”。与对方合作，首先考虑对方利益，这样才能长久合作。要培养“一眼看到底”“退出画面看画”的能力。光说不练是假把式，光练不说是傻把式，能说能练才算真把式。培养人才像培养裁缝，先踩鞋垫，在做裤衩，然后学习做西装。撒一把土，夯实了，再撒一把土，再夯实。无论是南坡还是北坡，只要目标一致且坚定，就一定能够登上珠穆朗玛峰。……

    善达网：你是从神州数码深圳公司总经理的岗位上离开的？

    胡广华：是的。我在香港联想工作了4年多，1999年10月。联想集团成立华南总部，我从香港调回深圳，出任副总。2001年6月1日，神州数码香港上市，我出任神州数码深圳公司总经理。十年间，联想神码深圳公司从7000万营收到15亿；员工从100人到700多人；大客户从招行华为中兴到腾讯广核比亚迪。期间，我所倡导的“快乐工作快乐生活”理念被神码深圳员工普遍认同。

    引导基金会转型

    善达网：2013年3月，你被选为中华社会救助基金会秘书长。从商业精英到公益领袖，你怎么看这种转变？

    胡广华：近几年，我国公益慈善事业虽然获得了很大的发展，但是距现代慈善还差得很远，比较突出的是，很多公益机构还停留在以悲情、眼泪来获得大众的捐款，普遍缺乏资源、缺乏方法，这大大制约着公益事业的前行。在我看来，所有商业领域研究的资源配置话题在公益领域完全适用，也就是说，有限资源面对无限需求时需要优化资源匹配。二者是相通的。

    我就是想把我在商业领域的领域的理念和经验移植到公益行业，塑造出一个组织，给慈善注入一种商业的价值观，推动公益领域产生系统性的改变。之所以选择中华社会救助基金会，是因为我始终觉得政府本来就应该是一个最大的慈善组织。它要为社会公平，为大众福祉而立法，最大限度地满足广大人民大众的各项权益。而社会救助就是那个突破口。

    善达网：但毕竟商业与公益是两个完全不同的领域，对你是一个挑战。

    胡广华：对于慈善行业来说，我是一名新生。可能我没有经验，但我有热忱，有态度，有信心。再者，我有很多有利条件，在中国公益圈内，有许多公益前辈是我曾经的领导或同事：徐永光、魏久明、缪力是我团中央时期的老领导；涂猛、杨晓禹、顾小今、查德荣都是过去的同事；去拜访中民慈善中心的彭建梅主任，一聊才知道，她也曾是我们中国青年杂志社的同事。他(她)们都是我的老师。

    更高兴的是，我的公益之路得到了家人的强力支持。太太毛春力挺，母亲为我做善事而骄傲，女儿、儿子也以我从事慈善为豪。兄弟姐妹、同学、同事、朋友都说，这份事业最适合我。

    善达网：你上任之初，中华社会救助基金会是怎样一种状况？

    胡广华：没有目标管理，没有机构管理，没有机构文化，做得好的没有奖励，做得不好的没有处罚。我来了以后，发现基金会就是这样子。每个员工的工资都不高，补贴多，跟机关一样，电话补贴、交通补贴、书报补贴、午餐补贴，加起来都一样，补贴有近两千块钱，工资有两千块钱，三四千块钱，差距不大。多一年的工龄工资，100块钱，基金会的会龄工资又是100块钱，一年200块钱，每年逐步增加，不管干得好还是不好。来到基金会刚开始是项目官员，再过一两年就是项目主管，再过一两年就是项目副主任、项目主任，这跟能力强不强没关系。

    善达网：很多类似基金会都有“二政府”之称，大都存在这类问题。

    胡广华：没错。很多基金会是官办的，或者是半官办的，就是有官方背景。其人员组成通常都是一些机关里退下来的人员当领导，这些人的思维都是机关思维或者事业单位思维。在制定基金会发展方向的时候，是没有战略的，拿到钱能做一点就做一点，就是脚踩着西瓜皮。他们自己的专业能力、筹款能力、做项目能力不是很强。还有就是领导人和员工之间，根本就是吃大锅饭。就是徐永光所说的，日子不好过，但是好混。所以基金会必须要改革和转型，既要适应现代慈善发展的方向，也要适应国家提倡的“让市场在资源配置中起决定性作用”号召。

    到岗以后，我就着力进行机构改革，首先做的就是改变大家的思想和意识。我给大家重复最多的就是“重复着成效、成效、成效”。既要对管理人员的工资结构待遇考核，也要对其服务考核。要培养服务意识，要有企业化管理，以及商业化思维，还有就是企业家精神。什么是企业家精神，诚信，负责任，要说到做到，要做好服务，要有责任感。

    很多时间，大家都不敢提公益市场化运作、商业化思维、企业化管理，为什么呢？因为在人们的思维惯性思维里，市场、商业都是权钱交易，都是欺诈，都是以次充好，都是唯利是图。错，大错特错！

    这不是市场化，这是“中国特色”！

    真正的商业、真正的市场是公平的，是低成本高效率运作的，是优质的产品和周到的服务，是优胜劣汰，是奖勤罚懒，平等竞争。市场是公平、公正、平等、高效、服务的代名词。公益的精髓也正是要体现公平、正义、平等和互助。公益需要市场，公益需要公正，公益需要效率，公益需要永续。

    所以，两年多的时间里，我做了一些业绩考核、目标管理、服务意识和机构文化的培养。我一直在讲，我们要阳光，要透明，要有诚信，要有品牌意识，员工要做得尊严、体面、快乐。

    善达网：基金会转型包括哪些方面？

    胡广华：我们基金会要完成三个转型。第一个转型，要从传统的机关型、事业单位型，目标不明确，没有战略的基金会，转成一个具有企业家精神、具有企业化管理、具有市场或商业思维的有竞争力的基金会。2012年的募款总量是2800万元，2013年我接手以后是4200万元，2014年是6000多万元，呈40%的增长，2015年可能是一个亿。现在基金会的规模比较小，我们要完成这个转型，扩大规模，在公益即将要大发展的时候，练好内功，迎接公益的春天。

    第二个转型，从所谓项目型基金会向资助型基金会转型。在中国的公益界，很多基金会不是做基金会事情，是在做NGO的事情，做项目。很多NGO却在做基金会的事情，要去募款，分工不明确，都在募款，都在做项目，都没做好。

    第三个转型，要向移动互联网转型。这个工作我们在做了，腾讯人人公益，新浪微公益，支付宝公益等等，这一块的募款在2014年已经占到募款总量的30%-40%了。我们自己也会来做自己的众筹平台，跟门户网站结合。目前，我们开放合作，已同公益宝、路人甲、益点公益等互联网公益平台开展合作，今年的网络募款额将占到募款总额的一半以上。

    这是一个新公益时代，人人可以做公益，一切人都有可能帮助到一切人。互联网让这成为可能。互联网本身就是公益，其多赢、共享和合作的公共精神往往会提供人们意料不到的服务，利他的同时利已。但是，互联网发展需要胸怀和诚信，胸怀决定其发展的规模，诚信决定其能做多久。

    转型的目标是要建立一个现代意义的公益基金会，能让基金会实现可持续的发展，也能让员工有体面的、尊严的工作。如果理念能够调整，基金会的转型成功一定能推动中国现代慈善事业的发展。