雷永胜:老牛基金会常务副理事长兼秘书长

　　2004年底，牛根生先生发起成立老牛基金会之时，我即当选兼任秘书长一职。主要因为我在其麾下兼任董事会秘书，出于对我专业能力和品行的了解与信任，牛先生做出了这一决定，并将我推荐到理事会，而后由理事会决议通过。直至2008年下半年，我才专职担任这一职务。

　　后来，他曾对我说：“我觉得你做秘书长挺好。原因：一是你曾在财政部门工作过11年，花纳税人的钱，担任老牛基金会秘书长后，花牛氏家族捐赠的钱，两者都需要讲究花钱的程序和效益。二是你曾在大学任教5年，学习能力强，且做事认真谨慎，哪怕暂时不熟悉公益慈善行业，也可摸索着去做而不至于出什么大乱子;企业出了事最多是企业自身倒闭，基金会一旦出事儿则可能影响到整个公益慈善界的‘清誉’。”牛先生调侃性的分析是颇具道理和高度的。

　　今年是我担任专、兼职秘书长的第十二个年头。随着机构的发展和自身实践的深入，我也在不断地学习、思考和探索：究竟该如何做好家族基金会的秘书长?一个优秀的家族基金会秘书长应该具备哪些“软件”和“硬件”?

　　总结起来，我认为，家族基金会的秘书长应该是一个“职业经理人”，说得“高大上”一点就是“总裁”、“CEO”。与其他类型基金会的秘书长相比，其难度主要在于兼顾和平衡好家族、基金会以及社会三方面的权益;既要有过硬的专业能力，又要认同家族的慈善理念和价值观，具备事业心、责任感乃至牺牲精神，以及和善而坚韧的性格特质。

　　有这样一个经历，给我留下了非常深刻的印象：2011年，我随团赴美学习交流，期间参访洛克菲勒兄弟基金会，当时其总裁斯蒂芬·海因茨先生患白血病尚在治疗期，但为了参加这次交流活动，放弃了当天下午的治疗计划，带病出席会议，令人为之动容。而从中映射出的“闪光点”，也正是作为家族基金会秘书长应该具备的“软件”。

　　至于“硬件”方面，通过自身的长期实践和思考，我认为“沟通”和“权衡”能力尤为关键，对于妥善处理好“家族与基金会”、“基金会与社会”、“社会与家族”三大关系至关重要。

　　家族与基金会的关系

　　虽然家族基金会成立后便独立于家族，其财产所有权不再属于家族而属于全社会，但是，家族基金会秘书长作为机构管理者，仍然应当充分尊重创始家族的捐赠意愿，了解并重视其对基金会发展方向与项目运作方面的意见和建议。

　　如我之前所说，牛先生在老牛基金会仅担任荣誉会长，全程参与理事会活动，但并不干预基金会的日常业务开展;此外，牛氏家族的其他成员之前也没有担任基金会理事(一般来说，家族基金会的理事会中应该有家族代表，代表家族发表意见并参与表决)，而只是列席理事会活动，并参与一些重大公益慈善项目。

　　如此背景下，为协调好牛氏家族与老牛基金会的关系，作为秘书长的我和牛先生之间便有了我之前谈到过的定期会商机制，我与牛先生会就基金会运作进行沟通并听取他的意见、建议和战略指导。如果在会商中发现某些工作存在一些问题，便由我将会商的建议和意见转达或提交到理事会，然后组织大家进一步讨论和决策;作为家族代表，牛根生先生也会把一些问题带回去，与家族其他成员进行沟通。

　　基金会与社会的关系

　　作为家族基金会的秘书长，维护家族基金会与社会关系的关键之处在于建设一个优秀的工作团队。因为直接负责家族基金会理念的传播和项目的落地，这个团队的重要性不言而喻，它既要有一流的执行力，能够在慈善资金使用和公益项目运作的结果上对社会负责;又要有良好的精神面貌(包括价值观、事业心等)，能够把家族基金会的公益慈善理念向社会传播。就好像它面对的是整个社会，而其背后是一个家族。

　　如何建设一个这样的工作团队?我认为，应该从人员招聘、企业式制度化管理以及公益式亲情化管理三方面入手。

　　因此，我们在招聘人员的时候，除了硬件上，例如在专业技能、性别比例(公益圈女性居多)、年龄段组合(60—90后)等方面有所考虑，在最后一个环节，还要由分管人事的领导，通过一对一深度交流来考察应聘者是否了解牛氏家族和老牛基金会，是否认同我们的价值观及理念，是否发自内心喜欢公益慈善事业。

　　如果应聘者能够把公益慈善作为一项改善社会环境的事业来看待，我们非常愿意将其融入团队，哪怕工作能力暂时欠缺，我们也可以慢慢培养;但如果其仅仅是为了“找工作”，恐怕难以长期适应公益慈善行业清贫而艰苦的工作环境，我们只能为其提供暂时的实践、实习机会。

　　招来了“对的人”，还得有良好的管理以促进团队的工作热情和执行能力。我认为，社会组织员工管理和企业员工管理没有多大区别，都要考虑业务能力和文化认同的问题;都要重视团队的学习氛围和能力培养。在老牛基金会，我们设置了各种激励机制来鼓励员工学习行业知识和各类职业技能。这里列举一二：

　　例如，每人每月要互相分享、推荐两到三篇行业优秀文章，内容不能重复;每年我们会就这些文章进行评选，“优秀文章”的推荐者将获得奖励。再如，针对80后、90后员工，每周组织两次业余时间学习外语，同等条件下，谁先“过关”，谁的工资就先提一级，并择机送往国外学习交流。

　　另外，耳濡目染于牛先生蒙牛时期对员工的关怀之举，加之受公益慈善行业自身理念的熏陶，我认为还应该推行公益慈善式的亲情化管理，这对培养工作团队的向心力很重要。

　　我觉得基金会就是个大家庭，而自己就像是个家长，对团队成员既有要求，也有关爱。现代日常办公长期久坐对身体健康损伤很大，为了鼓励大家下班后锻炼身体，同时也能避开交通拥堵高峰，基金会与所在办公楼的业主沟通，将一处闲置空间改造成了健身房;北京的雾霾天气很频繁，我不止一次自掏腰包购买防霾口罩送给北京的同事和他们的家属。

　　凡此种种，都能够促使员工快乐地工作、快乐地生活。这样的团队便可以在日常的工作乃至生活中，将“正能量”传递到全社会，用快乐感染更多的人。也就是说，建设一支优秀的团队，可以使基金会能够通过慈善理念的传播与公益项目的开展，与社会产生良性互动。

　　社会与家族的关系

　　家族慈善这种“子承父业、代际相传”的模式，不仅使基金会的使命和财富得以传承，也使得家族的慈善理念与高尚价值观得以形成和延续，家族的品牌和荣誉得以世代相传。

　　作为家族基金会的秘书长，应该意识到家族基金会是创始家族与社会沟通的一座桥梁。家族基金会的最终目的是解决社会问题而非家族问题，所以把家族捐赠出来的财产有效、透明地用于社会，并将家族的慈善理念和高尚价值观传递给社会，使之在促进和推动社会良性发展的过程中，正能量得以不断放大、倍增，这是一个不可动摇的立足点。

　　另一方面，家族基金会秘书长也要能够把公益慈善行业里好的东西输送回家族，帮助一代代家族成员吸取新鲜的行业理念和知识。至于能否认可和接受这些理念和知识，还要取决于这个家族是不是开明、睿智、阳光;同时，也与家族基金会秘书长的沟通能力密切相关。

　　如果家族内部在“情-理-法”上有着与社会主流价值观不符的想法，而家族基金会秘书长不能够及时引导或劝阻，那么，作为家族基金会秘书长来说，这就是一种“不作为”了。

　　所以，在我看来，担任家族基金会秘书长的最大挑战就在于能否与创始家族进行良好沟通。这也是家族基金会秘书长比其他类型基金会秘书长难度更大的原因所在。一旦家族基金会(包括治理层面的理事会和管理层面的执行团队)的想法与家族的想法不一致，到底以谁的想法为主?事事都站在家族的角度考虑，或者完全不考虑家族的意愿和需求，都是不合适的;如果与创始家族沟通不畅，家族基金会很多工作的推行将会受阻，容易影响创始家族的捐赠情绪而产生不愉快，甚至令其后悔当初的善举。

　　预先约定好基金会的治理和沟通机制，并随着基金会的成长、家族的发展和社会环境的变化，对所有机制不断改进、优化和完善，无疑能够有效地避免以上矛盾，为家族基金会的健康、有序和持续发展保驾护航。但是，在实践中，家族基金会秘书长的“驾驭能力”和“权衡作用”不容忽视，尤其重要的是，他要能够清晰地界定个人、家族、基金会以及社会四者“权、责、利”的边界，并妥善处理好它们之间的关系。

    来源：《中国慈善家》